近期，某娛樂圈知名人物的私生活再次引發關注，眾多網友圍繞其神秘的“黑料”展開熱議。隨著一系列爆料的流出，大家紛紛對這些隱藏在表面下的故事感到好奇。盡管信息來源眾多，但真相仍待考證。此事件不僅引發了人們對明星形象的思考，也讓我們意識到公眾人物所承受的壓力和挑戰。
美團的事務形式決議了其永久都逃不開競賽。
文｜《我國企業家》記者 鄧雙琳。
4月24日，關于“王興刪去微博”的論題，一度引發外界高度重視。有猜想以為，王興此舉或許與京東跟美團之間的競賽有關。不過隨后有音訊稱是流言，這是由于王興現已將微博設置為半年可見，他在半年內沒有發布過新微博。
與此一同，京東創始人、董事會主席劉強東的活潑體現與王興的低沉構成顯著比照。內部說話設置外賣凈利率紅線、親身體會送外賣等事情，相同引起職業熱議。
互聯網良久沒有這么熱鬧了。
自本年京東上線外賣事務以來，京東和美團便歷經屢次比武，直到4月烽火晉級，你來我往相互“炮轟”、喊話、暗諷，把兩邊都推上了風口浪尖。資本商場也給出了勸架情緒——在“罵戰”最劇烈的4月22日，京東美團股價雙雙大跌。
細數互聯網過往最劇烈的幾回燒錢大戰，簡直每一戰都有美團的身影：2010年的千團大戰、2015年的外賣大戰、2017年的同享單車大戰、2020年的社區團購大戰……作為巨子之一，美團和阿里、百度、滴滴、拼多多都曾正面廝殺過。
用《我國企業家》十年前專訪王興的一篇報道來描繪美團，那便是“O2O永無寧日”，美團的事務形式決議了其永久都逃不開競賽。
不得不說，美團確實是選了一門“爛生意”。外賣投入重、燒錢多、盈余難，摩根大通陳述數據顯現，2024年全球干流外賣渠道的均勻凈贏利率僅為2.2%。假如用投資人獨愛的話術來描繪，便是“這形式不行性感”。
但在線上增量迫臨天花板的今日，外賣生意忽然變得“真香”了——試問，還有哪一個流量進口能打通線上線下、做到高頻剛需？只要外賣。
高頻、剛需，這兩個詞才是這場口水仗的中心。
“苦生意”為什么這么香。
為什么說外賣不是一門好生意？評判一門生意最簡略的維度，便是看是否掙錢。
依據摩根大通發布的全球在線外賣職業陳述，2024年全球干流外賣渠道猜測凈贏利率在1.5%~3.3%之間，均勻值為2.2%。其間，Uber旗下的Uber Eats以凈贏利率3.3%暫居榜首，美團的外賣事務凈贏利率為2.8%，東南亞打車渠道Grab旗下外賣事務的凈贏利率只要1.6%，而餓了么至今沒有盈余。
全球規劃來看，外賣事務的贏利率都不高，和電商、游戲這樣的贏利“奶牛”比較，真實算不上一個好的生意模型。
美團從前由于外賣毛利率太低、財務數據不行美觀，2022年二季度開端把財報發表口徑改為中心本地商業和新事務。中心本地商業主要是餐飲外賣、閃購、到店、酒旅等現已老練的商業形式，新事務則是需求繼續投入的事務，如美團優選、小象超市、網約車等。
到店、酒旅是美團最主要的盈余來歷，財務數據適當不錯，外賣合并到中心本地商業后，這個板塊全體也很“拿得出手”。例如2024年財報，該板塊收入2502億元，收入增加20.9%，運營贏利率由18.7%進步至20.9%。
即便不能掙錢，外賣也是美團最不可動搖的護城河。假如沒有外賣事務，那王興所倡議的“無鴻溝擴張”估量只能淪為一句標語。
與民生相關的“衣、食、住、行”都是剛需生意，但“食”必定是其間最高頻的。用戶買賣頻次高，對渠道構成高度依托，意味著外賣事務本質上是一個巨大的流量進口。當兩邊規劃效應（即商家和用戶都會向規劃最大的渠道集合）構成今后，外賣事務的流量很簡單傳導到其他事務增加，帶來全體協同。
比方，美團的酒旅事務便是靠外賣事務完成冷啟動，當年酒旅的榜首批用戶便是由外賣用戶平移過來。美團的流量乃至比交際渠道的流量更精準，作為一個東西型渠道，美團的流量簡直都是意圖性流量，即顧客是帶著需求翻開進口，訂外賣、訂酒店、訂門票，這些都是意圖性行為。
有酒店從業者曾向《我國企業家》解說過，大部分酒旅在內容渠道上的營銷投進，轉化率沒有幻想中高。“比方許多人在抖音、小紅書上刷到了相關內容會保藏，但到了真實決議方案的時分，用戶的榜首習氣仍是翻開OTA渠道查找下單，或許都不會去翻保藏夾。”。
這套事務邏輯被美團內部總結為“高頻打低頻”，即高買賣頻次的事務（外賣、閃購）擔任引流，低頻次的事務（到店、酒旅）擔任變現，直至掩蓋本地日子的各事務網絡。
高頻剛需的生意往往贏利低，但從協同視點，誰把握了這項進口就適當于把握了高頻本地流量的話語權。所以拆解美團的商業形式，不能按單項看，而是要從全體核算。
美團做了許多“苦生意”，比方同享單車、充電寶，都是重投入的本地剛需事務，這些事務都被美團視作“進口”——不掙錢或許微虧都能做，只要能培育用戶每天翻開美團的運用習氣，就能給全體事務帶來引流，讓贏利高的事務繼續增加。
所以美團的成績完全是靠規劃效應疊加降本增效的成果，當年起量也完全是靠“地推鐵軍”一家一家談來的。美團做慣苦生意了，投入千億、燒錢補助去搶占賽道現已是粗茶淡飯。
當然，美團也并非什么事務都能做。曩昔，美團想依托這個打法去復刻飛輪效應，踩過不少坑：比方社區團購、網約車，依照一貫的燒錢補助方法去扶持新事務，但2019~2023年間新事務虧本超越千億，至今美團仍在想辦法止損。
對其他互聯網大廠而言，本地日子這塊蛋糕真實誘人，線上流量盈利早已見頂，我們都企圖在存量里找新增量。QuestMobile數據顯現，截止到2025年1月，全網用戶月人均APP運用數量、運用時長、運用次數分別為28.7個、171.4小時、2487.9次。其間，數量、時長同比均微增，可是次數同比呈現了稀有的下降，這意味著流量進一步被分化了。
本地日子是罕見的商場空間較高、浸透率較低的萬億賽道。但進入這條賽道就意味著要從龍頭手中搶奪運力和商戶供應，還要戰勝履約難度。
有錢如抖音，盡管在到店上搶到了美團的部分比例，但在“到家”的外賣事務上卻簡直阻滯，便是由于無法戰勝物流配送和商家資源鏈接方面的弱勢。
抖音沒經歷過苦日子，但京東不一樣，當年京東也是靠苦修供應鏈、自建物流才在電商商場搶占一席之地。抖音做外賣沒成功，那京東呢？
王興的“南極探險故事”。
先來討論一個真問題：京東需求外賣嗎？
上一輪外賣大戰，以美團、餓了么為首的外賣渠道們的補助金額抵達千億元等級。結局是，美團外賣占有了商場七成比例，餓了么退居老二，百度糯米、口碑早已隱姓埋名。
一方面，美團現已構成了兩邊規劃效應；此外，美團外賣現在增加速度也顯著放緩了，其向全品類即時零售轉型，全力押注“閃購”，也是為了尋覓贏利增加空間。更重要的是，其時這個階段早已不適合靠燒錢打“霹靂戰”，終究成果很或許是兩邊燒錢打了一場長時刻的消耗戰——京東建議的百億補助、0傭錢、超時免單、為騎手交納社保等方針，每一項都需求實打實的真金白銀砸進去；美團應戰，跟進京東的每一項動作，也需求很多投入。
兩個上市公司打起燒錢戰，現金流盡管能撐住，財務報表能不能撐住？
但京東不得不戰。美團閃購所著重的“線下零售30分鐘配送時效”，直接刺痛的便是京東。三大零售電商渠道里，淘寶主打品類多、供應豐厚，拼多多主打省錢，京東則主打速度。此外，這些年美團在即時零售范疇不斷擴張，閃購進軍3C數碼和家電，直指京東內地。
美團邏輯很清晰：外賣、閃購從配送的服務端來看，都是低毛利的生意，高毛利藏在零售端“萬物”里，而3C和數碼家電又是萬物百貨中贏利最高的品類。依照曩昔的打法，假如用海量配送資源以高頻帶動低頻，即時零售或許會成為美團新的現金“奶牛”。
盡管現在美團還沒有直接做零售自身，王興干事的邏輯一貫是靠功率分裂對手——這種功率不是一次性的大舉進攻，而是每天都做一點點，在長時刻的不知不覺中制勝。
2012年“千團大戰”完畢前，王興曾講過一個“南極探險故事”：1911年從前有2支探險隊——阿蒙森團隊、斯科特團隊，想創始人類初次抵達南極點的巨大豪舉。2支部隊在大致相同的時刻動身，終究阿蒙森團隊首先抵達了南極，并且5人全都順暢地返回了基地；相反，具有17個隊員的斯科特團隊落后抵達，乃至在返程的途中全員罹難。
阿蒙森團隊的成功，是由于他們做了充沛的調查和預備，特別是擬定了嚴厲的方案——不論氣候好壞，必須堅持每天行進30公里。王興也是如此，他會將美團的長遠目標拆解，要求團隊每天前行一點點。
京東不得不防。至少，可以把水攪渾，渙散美團的資源。京東也確實需求一個高頻的流量進口來進步京東APP的活潑度，除了帶動生鮮、日用百貨、3C等京東優勢品類，在零售速度上也能進一步占據顧客心智。
這場外賣大戰，搶奪的并非外賣，而是“即時零售”和“履約基礎設施”的話語權。美團和京東是互聯網大廠里最拿手做地上苦生意的，都是靠重財物形式樹立護城河。
京東不必定真的需求外賣，但外賣商場必定需求京東。
QuestMobile數據顯現，騎手端的流量搶奪是關乎服務閉環的要害。2025年2月，跟著京東在外賣事務的活躍推進，旗下達達秒送騎士APP招引同職業騎手的運用，且招引的這些“新流量”多為深度用戶，上周期的人均單日運用時長顯著高于APP全體均勻水平。但需求留意的是，“新流量”在達達秒送騎士APP的運用程度相對較弱，更多為一同運用兩款使用的徜徉用戶，“搶奪”并留住這些用戶成為兩邊競賽中心。
騎手數量和運力支撐，是京東進軍外賣的扎手問題。京東外賣從上線到日訂單量破百萬單，用了40天；日訂單量從100萬單到500萬單，用了不到一個月。為了搶奪騎手，京東喊話“將逐漸為京東外賣全職騎手交納五險一金”，美團也被倒逼完善社保方針。
對商家和顧客端來說，有新入局渠道，勢必會引發渠道之間的補助大戰，究竟誰都不喜歡外賣渠道一家獨大。
外賣商場需求有一條“鲇魚”來攪動了。
“好戰”的美團？
2010年，許多人把這一年界說為“移動互聯網局面之年”。
這一年最重要的大事便是“千團之戰”——跟著“團購”概念引進國內，很多團購網在同一時刻上線，由于團購商場門檻極低，一年內就冒出來超越5500家團購網站。簡直一切創業者和VC的認知都是要靠融資跑馬圈地，要斥巨資在線下投廣告、找代言，這造就了我國互聯網史上有清晰記載的榜初次動用億元級資金的營銷大戰。
這場戰爭的劇烈程度空前絕后，簡直每周都有團購網站呈現，每周都有團購網站死掉。終究，5500家團購公司里，只活下來美團一家。
“千團大戰”正式拉開了移動互聯網每次戰爭的前奏，美團的勝出讓世人意識到：掠取很重要，燒錢很重要，但有戰略的掠取、有戰略的燒錢才是決議存亡的要害。
團購大戰之初，頭部一直是拉手網。2011年上半年，拉手網總共融資1.6億美元，群眾點評網融資1.27億美元，而美團其時只融完了A輪，只要1200萬美元。其時投進廣告的邏輯還偏傳統，一切有錢的玩家簡直都在找明星代言，大舉搶奪地鐵、電梯、公交車和電視的廣告位。
假如要比拼線下燒廣告，王興拿不出這么多錢。但王興做了兩件事：一是去請教了阿里前總裁關明生，關明生說，對商家無需靠廣告，地推的作用更好，對顧客則是線上營銷的轉化率更高；二是六顧茅屋請來了干嘉偉，組建了美團的地推鐵軍。
對手拼命在一二線城市線下投廣告時，王興在線上靜靜買要害詞，一同在三四線城市靠地推去拓荒新商場。當對手回過味的時分才發現，網上搜團購，跳出來的頁面都是美團；想去開辟三四線時，早就被美團壟斷了。
后來，王興總結美團在千團大戰中勝出的原因時，曾歸納為“三高三低”，即高品質、低價格，高功率、低成本，高科技、低毛利。這一邏輯也被美團沿用至今。
經歷過最劇烈的競賽，王興早已不怕廝殺。美團后來又以極具侵略性的“無鴻溝擴張”，連續進軍外賣、酒旅、電影、打車、社區團購等多個事務。當然，有成功也有失利，不變的是每一項事務都燒了不少錢。
正巧，劉強東也是一路廝殺出來的。移動互聯網還有一場聞名戰爭，是2012年由劉強東建議的電商價格戰：劉強東在微博宣布戰書，聲稱京東大型家電三年內0毛利，比蘇寧、國美價格低10%。隨后蘇寧、國美高層在微博中回應了劉強東，建議反撲，易迅、當當也參加戰局，電商職業敞開了一場大混戰。而京東也在這場戰爭中獲得了很多流量與重視度。
王興和劉強東，此前交集甚多。8年前聞名的烏鎮互聯網飯局上，馬化騰坐在主位，王興和劉強東坐落左右兩邊，這場飯局正是二人促成的，后也被稱為“東興局”。彼時的京東和美團，具有同一位大股東騰訊，在微信的流量池里也互相友愛同處，共同對外。
這兒要插播別的一場聞名的互聯網戰爭——2017年的某一天，滴滴程維和王興一同吃飯，稱兄道弟。但幾個小時后，程維就在網上看到了音訊：美團上線了網約車事務。程維也因而放出了那句聞名的狠話：“爾要戰，便戰！”。
所以商場一貫沒有永久的朋友。在互聯網增量見頂的情況下，京東和美團這兩個狼性十足的團隊，必有一戰。
不管結局怎么，可以推進兩邊事務進一步向精細化運營，進步用戶體會，便是商場想要看到的成果。
