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2025年5月，蔚來轎車再次成為職業焦點。
這家曾以“用戶企業”標簽包圍的新勢力，正閱歷一場從品牌架構到安排基因的深度革新。這場革新的中心，是加快三個品牌的資源協同。其背面則是創始人李斌對“2025年四季度盈余”方針的破釜沉舟。
當地時間2025年4月25日，安徽合肥，蔚來轎車電動車生產線。
5月9日，據媒體報道，蔚來內部公告顯現，旗下子品牌樂道與螢火蟲被深度整合至蔚來主品牌系統。樂道的產品研制、用戶服務、區域出售等中心部分被拆解為一級部分，直接并入蔚來產品設計與研制集群（PD&D）及用戶服務與體會集群（UE）。原樂道事業部中的產品體會、項目辦理等功能劃歸李斌直管，而用戶服務部分則由新任樂道總裁沈斐擔任，向聯合創始人秦力洪報告。
挨近蔚來辦理層的人士稱，此次調整將進一步深化資源整合，辦理提效，但樂道與螢火蟲在品牌層面將持續堅持獨立。
這一調整標志著蔚來完全離別子品牌“獨立作戰”形式。樂道與螢火蟲不再具有獨立的事業部架構，其研制、出售、服務等功能被拆解為蔚來系統內的專業化模塊。例如，樂道營銷活動策劃部和區域出售公司并入UE集群后，將與蔚來同享商場戰略與履行資源，而螢火蟲事業部劃入PD&D集群，則意味著其產品開發將更深度依靠蔚來的技能渠道。
此次整兼并非孤立事情。5月初，蔚來公司就進行了區域出售系統的從頭布局。蔚來天津、大連、杭州等地的區域總經理開端兼任樂道對應區域擔任人，偏遠區域乃至由蔚來總經理直接接收樂道出售。
再之前的4月2日，樂道原總裁艾鐵成因L60車型銷量未達預期自動請辭，其職位由蔚來動力事務擔任人沈斐接任。沈斐一手搭建了蔚來全球最大的換電網絡，此次跨界掌舵樂道出售，被解讀為蔚來企圖將動力服務優勢轉化為子品牌的差異化競爭力。
一切調整的緊迫性來源于蔚來2025年44萬輛銷量方針與四季度盈余許諾的兩層壓力。數據顯現，2025年前4個月，蔚來公司全體累計銷量為65994輛，按此規則線性開展，不或許完結預期方針。
眼下，李斌在內部推廣“根本運營單元（CBU）”機制，要求每個部分明晰ROI目標，并將高管薪酬與股權鼓勵掛鉤，乃至發動安排減肥。在公司需求“每一分錢都要聽到回響”的極點本錢操控行動下，蔚來對盈余的決計現已寫在臉上。
有剖析安排以為，蔚來的整合邏輯看似明晰——經過資源同享降低本錢，使用多品牌掩蓋20萬-30萬元及10萬元以上商場，與主品牌構成價格帶互補。螢火蟲11.98萬元的起價格比較預價格直降3萬元，李斌堅稱“仍有毛利”，其底氣來自供給鏈同享與歐洲商場溢價戰略。
但對立也隨之顯現。樂道L60銷量疲軟暴露出新品牌認知度缺乏的短板，而出售團隊經歷短缺、電池供給瓶頸等問題仍未完全處理。此前某區域樂道店長還“假傳圣旨”，稱公司要求每個職工都購買樂道。種種細節體現出其在尋求增加過程中對職工素質把控的短缺。
更進一步的應戰在于安排整合后的隱性內訌。穆勝咨詢公司指出，長時間來看，部分兼并或領導兼任不處理根本問題。由于，大部分內部仍然存在兩個功能或事務，仍然會有功能或事務的擔任人，大部分內部的部分墻仍然很難消除——只不過，奮斗愈加高明晰，內訌愈加無形了。其著重，第一流的內斗往往選用最樸素的方法打開，而這種最樸素的方法，往往會發生最大的本錢。
當時，蔚來正在與時間賽跑。若整合成功，其多品牌協同效應或為職業供給“降本不降質”的新模板。若失利，則或許墮入規劃擴張與資源稀釋的惡性循環。李斌將賭注押在了安排功率的質變上。而蔚來，這支橫跨造車、動力的潛力股公司能否走出眼下的暗淡時間，也將影響著適當一批中國轎車人對職業的未來決心。
